Okazuje się, że na tym ?wiecie s? nie tylko rzeczy, ale również oceny półroczne, które nie ?niły się filozofom. Szczególnie, że zasady ich przyznawania maj? być ponoć bezstronne i oparte na jasnych kryteriach. Tymczasem jeden pracownik, za ten sam półroczny okres, może otrzymać dwie diametralnie różne oceny i wszystko jest OK. Nie maj? przy tym znaczenia łatwe do sprawdzenia fakty. Widać, jak nie potwierdzaj? one wizji bossa, to tym gorzej dla nich.

Jeden z TL-ów w ci?gu ostatnich sze?ciu miesięcy został przeniesiony z montażu na lakiernię. Przełożeni na pierwszym z wydziałów (przepracował tam blisko połowę półrocza) ocenili go między D i E. Na lakierni uznano natomiast, że zasługuje na ocenę B. Czyżby, zatem mikroklimat na wydziale zwanym wysp? nie sprzyjał kreatywnym pracownikom? A może rozstanie się z montażem doprowadza ludzi do depresji? Raczej ani jedno, ani drugie.

Koronnym argumentem specjalistów od noty B był fakt, że przeniesiony TL pracował tylko na dwóch stacjach, czyli „nie osi?gn?ł pełnej wszechstronno?ci”. Taki drobiazg, że na czterech pozostałych nie miał szansy pracować samodzielnie, gdyż trudno zastępować obecnych w pracy, oceniaj?cym dziwnie umkn?ł. Słowem szefa teamu, który sam miał stuprocentow? frekwencję, ukarano za to, że podwładni dobrze wykonywali swoje obowi?zki. To trochę tak, jakby karać strażaków za brak pożarów i tym samym „ograniczone wykorzystanie węży ga?niczych”.

Podobnie oceniaj?cy przegapili fakt, że to dopiero nowy TL wprowadził na swoim obszarze pełn? wszechstronno?ć pracowników. Wcze?niej czterech z sze?ciu operatorów nie pracowało na wszystkich stacjach. Jako, że zgodnie z zasadami zarz?dzania przełożony ma przede wszystkim organizować prace zespołu, to spory sukces. Osi?gnięty przy tym, w zaledwie dwa miesi?ce. Na lakierni to jednak powód do niskiej oceny, choć nie bardzo wiadomo, dlaczego. NajwyraĽniej niektórzy przełożeni zapomnieli, że TL ma, podobne jak plutonowy w wojsku, przede wszystkim rozwi?zywać problemy na pierwszej linii, a nie prężnie salutować.

Jednocze?nie okazało się, że na ocenę w znikomym stopniu wpływa dbało?ć o reguły GM-GMS. Walcz?c o korporacyjn? zasadę 5S nasz bohater zmienił wszystkie opisy buforów produkcyjnych na regałach, gdyż dotychczasowe w większo?ci były uszkodzone. Tym działaniem zasłużył na ocenę B. Jego zespół miał jednocze?nie największ? liczbę kaizenów w całej sekcji. Jeden z tych kaizenów dostał nawet nagrodę kwartaln?, a dbaj?cy o innowację TL obniżon? ocenę półroczn?. Czyżby na lakierni obowi?zywała zasada równania osi?gnięć do zera? Wydaje się, że nawet pewne odcięcie tego wydziału od reszty zakładu nie usprawiedliwia podobnego szaleństwa.

W całej sytuacji dziwne jest również, dlaczego na lakierni nie wykorzystuje sie do?wiadczenia dobrego TL. Przecież, jak się chce mieć wełnę, to owce należy strzyc, a nie zarzynać. I to nawet, jak się dostało nóż do ręki.
Mr Solidarek