Uruchomienie systemu produkcji SPS na linii silników potwierdziło liczne – zgłaszane od dłuższego czasu – uwagi i zastrzeżenia zatrudnionych tam pracowników oraz omal nie doprowadziło do zablokowania pracy na montażu. Pytanie, dlaczego przełożeni różnych szczebli, zamiast natychmiast rozwiązywać sygnalizowane problemy czekali, aż wystąpią one gromadnie.

Zasadniczą kwestią okazała się mnogość montowanych silników oraz przekładni, prowadząca do dużej liczby opcji montażowych, znacznie różniących się między sobą ilością operacji na poszczególnych stacjach i czasem ich wykonania. Do tego żadna z tych opcji nie była na tyle częsta, aby uznać ją za dominujący standard. Wydawało się zatem oczywiste, że w takiej sytuacji obliczając obsadę należało przyjąć możliwie niekorzystną (czyli pracochłonną) sekwencję opcji w jednostce czasu. Wszak wszystkie operacje muszą być wykonane w trakcie jednego taktu, a jeśli nawet przy prostszym do montażu układzie napędowym pracownik upora się z zadaniem nieco szybciej, to czasu i tak nie można w żaden sposób magazynować.

Jednak zamiast tego „podstawową” opcję silnikową wybrano optymistycznie, czyli opierając się na tych najprostszych. Zapewne na papierze wyglądało to doskonale, a autor takich założeń na warsztatach CIP brylował, tylko w praktyce nie działało. Jako, że na taśmie dominowały bardziej skomplikowane (a przez to czasochłonne) opcje silnikowe to nie dość, że TL został całkowicie zaangażowany w proces technologiczny, to jeszcze nagminną potrzebą stała się praktyka pobierania części przez rozpoczęciem taktu, aby zdążyć ze wszystkim operacjami przez jego zakończeniem.

Wprowadzenie SPS wykluczyło tego rodzaju prowizorkę, gdyż trudno pobrać wcześniej części ze skrzynki jadącej za silnikiem. Co więcej szukanie w niej np. odpowiedniej podkładki wcale nie jest prostsze, gdyż części w skrzynce nie są ułożone w kolejności pobierania. Jak dodamy do tego, że część raków stojących wokół silnikowych stacji została ustawiona poza obrysem suwnicy i niektóre tak „drobne” elementy, jak kilkunastokilogramowe przekładnie, trzeba w związku z tym dźwigać na plecach, to okaże się, że zafundowano zatrudnionym tam pracownikom swoiste połączenie zagadek logicznych z treningiem strongmanów. Oczywiście nie trzeba dodawać, że takie atrakcje mają dość luźny związek ze standardami GM-GMS, efektywności pracy, nie mówiąc już o ergonomii.

Dodatkowo, gdy wszystkie problemy się skumulowały, to efektem była zapaść na linii silnika. Wtedy nagle pojawiły się trzy dodatkowe stacje (a wcześniej ponoć ludzi było za dużo), został przydzielony do tej linii oddzielny pracownik „materiałówki” dostarczający rakami części, a nawet zapowiedziano zmianę rozmieszczenia stacji tak, aby zawsze można było korzystać z suwnicy. Szkoda tylko, że jak o takie wcześniej propozycje takich rozwiązań zgłaszali pracownicy i związki zawodowe, to odpowiadało im echo. Zawsze bowiem lepiej przewidywać problemy, niż tylko bohatersko zmagać się z rozwiązaniem tych, które samemu się stworzyło. W teorii niby wszyscy to wiedzą, ale niestety w praktyce wyszło jak zawsze.